Une gestion efficace des conflits n’implique pas l’évitement des conflits

Beaucoup fut écrit sur les conflits en milieu de travail, sur ses effets néfastes autant au niveau des personnes visées que sur la performance de l’entreprise, sur l’importance de les prévenir, de bien les gérer. Certaines études démontrent même que 85 % des gestionnaires estiment transiger avec le conflit constamment ou régulièrement et ils consacreront en général le cinquième de leur temps à les résoudre.[1]

Les conflits peuvent toutefois être source d’avancement, d’innovations, d’occasions de créer une dynamique de groupe, une manière de faire progresser une équipe de travail. En fait de plus en plus il est constaté que d’éviter les conflits ou les étouffer, réduit la créativité individuelle, la qualité de la prise de décision en équipe, le développement de produits et la qualité des communications entre les groupes de travail. [2]

Surprenant n’est-ce pas ? Alors pourquoi est-il mis l’emphase sur les conséquences négatives des conflits et si peu sur les bienfaits qu’ils peuvent engendrer ? Sans doute parce qu’il est question plus souvent de conflits interpersonnels que de conflits d’intérêts.

Il est donc important de distinguer rapidement le type de conflit. Est-ce que le conflit est relié à l’exécution du travail ou à l’identité de la personne ? Dans le premier cas, il y a lieu de le gérer certes, mais de susciter une interaction qui puisse être productive et constructive. Dans le dernier cas, il y a fort peu de positif à espérer d’un tel conflit et il faut viser à y mettre fin rapidement, car ce type de conflits mènent généralement à une baisse de la satisfaction au travail, de l’estime de soi et de la performance en général des personnes impliquées.

Mais dans tous les cas, il est important d’adopter un mode de gestion où la vigilance, l’écoute, la sensibilité et le courage d’intervenir sont présents. Il est aussi important que tous dans l’organisation, soient sensibilisés voire même formés aux réalités de la gestion de conflit afin d’adopter une attitude ouverte et responsable dans leurs rapports avec l’autre. Pour que le conflit devienne une occasion d’avancer, il est nécessaire qu’il soit bien géré.

Il existe quatre stratégies généralement observées en situation de conflit chez les personnes impliquées :

• Maintien intégral de sa position en souhaitant que l’autre capitule sans avoir à faire de compromis

• Capitulation totale

• Résolution de problème, alors que les parties tiennent compte des intérêts de tous afin de déterminer une solution acceptable pour tous

• Évitement

Il va de soi qu’une attitude de résolution de problème est plus susceptible de créer une interaction constructive et propice à faire grandir les personnes et les groupes impliqués. Capituler totalement et rapidement permet sans doute d’éviter un conflit, mais aussi le brassage d’idées qui pourraient en émerger. C’est alors le rôle du gestionnaire RH ou du gestionnaire en autorité opérationnelle d’influencer les parties à adopter la bonne attitude afin que cet exercice soit positif, d’une part afin de régler le conflit, mais aussi afin de développer une dynamique susceptible de résoudre de futures divergences entre les parties.

Une gestion des conflits efficace est un vaste travail d’équipe où sont impliqués les experts RH en tant que leader de bonnes pratiques et de formation, les gestionnaires, mais aussi l’ensemble des employés. Pour réussir, il est dès lors important que certaines habiletés soient mises de l’avant et face l’objet de formation et de coaching, soit sur une base individuelle ou en équipe. Citons-en quelques une :

• Habiletés analytiques, afin de bien cerner les composantes de la situation, les pistes de solutions possibles ;

• Habiletés interpersonnelles, l’empathie l’écoute, la capacité de donner et de recevoir du feedback ;

• Habiletés de communication, dont la capacité de s’adresser aux gens d’une façon positive.

Conclusion

Les conflits qui visent personnellement les gens pour ce qu’ils sont et non pour ce qu’ils représentent ou exécutent méritent une intervention rapide. Par contre, dans la mesure où il est bien géré, un conflit d’intérêt ou d’opinion visant l’exécution d’une tâche ou d’un projet, peut entraîner une dynamique positive pour le milieu de travail. En effet, encore une fois dans la mesure où le tout est bien géré, si le conflit entre les personnes demeure au niveau des idées débattues, et ce dans un contexte respectueux, il peut surgir de ces échanges de nouvelles idées, de nouvelles avenues susceptibles de faire avancer l’entreprise. La dynamique ayant permis d’en arriver à un tel résultat, à savoir un échange franc entre les personnes impliquées, servira également de point de repère dans le cas d’un autre différend entre les personnes ou groupes de personnes. L’important est de toujours s’assurer que tous partagent le même objectif de fond, à savoir faire progresser les choses et procéder à une rétroaction du conflit et de ses conclusions. Dans ces cas il sera alors possible de constater que des conflits ont eu un impact positif sur le milieu de travail et l’entreprise.

[1] Runde et Flanagan, Developing your conflict competence, Center for creative leadership, 2010 pp 1 et 15.

[2] De Dreu, Carsten K.W. (1997) Productive conflict: «The importance of conflict management and conflict issue», dans Carsten K.W. De Dreu et Evert Van de Vliert, Using Conflict in organizations, Londres, Sage, pp.9-22